Show, don’t tell: Wie Unternehmen mit uns die Transformation gestalten.

Im Rahmen der Transformation der Vertriebsorganisation wurden die Bereiche Produkt und Digital neu strukturiert. Ziel der Auftraggeber war es, die Bereiche agiler, innovativer und kundenorientierter zu machen, um in einem sich dynamisch entwickelnden Marktumfeld wettbewerbsfähig zu bleiben.

Neben der Einführung eines agilen Produktentwicklungsprozesses für neue Lösungen und Kundensegmente wurden neue Formen der funktionsübergreifenden Zusammenarbeit getestet und eingeführt. Dazu zählten Aufbau und Coaching cross-funktionaler Teams, sowie die Einführung lean-agiler Prozesse sowie Objectives & Key Results (OKR) als kollaboratives Zielmanagementsystem. Dabei wurden neben den direkt an der Wertschöpfung beteiligten Einheiten auch wichtige Impulse in unterstützenden Bereichen wie Recht, Marketing und Vertrieb gesetzt.

INNOVATION: Durch die Einführung eines strukturierten, kreativen und kollaborativen Innovationsprozesses wurde neben dem Aufbau einer Produktpipeline auch ein wichtiger kultureller Impuls gesetzt.

AGILITÄT: In einer frühen Phase der Transformation konnte durch die emergente, funktionsübergreifende Entwicklung agiler Entscheidungs- und Umsetzungsprozesse die Basis für weiteres Wachstum gelegt werden.

Vor dem Hintergrund des steigenden Kosten- und Wettbewerbsdrucks beauftragte der Vertriebsvorstand eines großen, öffentlichen Versicherers Beta Partners mit der Erarbeitung eines Konzepts zur nachhaltigen Umsetzung des strategischen Ziels „Mehr Kundenorientierung im Vertrieb“. Dabei sollten interne Kompetenzen des Unternehmens hinzugezogen und die Zusammenarbeit in einem funktionsübergreifenden, agilen Team pilotiert werden.

Gemeinsam mit einem Expertenteam auf Kundenseite wurden – moderiert durch Beta Partners und gestützt durch aktuelle Marktforschungsergebnisse – Kundentypen und deren Erwartungen entlang der Customer Journey ermittelt und konkrete Wertversprechen sowie Maßnahmen zur Ausgestaltung von Angeboten entwickelt. Vorgehen und Ergebnisse wurden als Best Practice für die Vertriebsstrategie dokumentiert.

KOLLABORATION: Durch die Arbeit in einem agilen, cross-funktionalen Team wurde ein kundenorientierter Vertriebsansatz konzipiert und pilotiert. Dabei wurden kundenintern neue Kompetenzen aufgebaut.

KUNDENORIENTIERUNG: Die Arbeitsergebnisse flossen in die Entwicklung konkreter Produkt- und Service-Innovationen ein, Vorgehen und entwickelte Artefakte (Persona, Customer Journey, Value Propositions etc.) dienen als Blaupause für einen kundenorientierten Vertriebsansatz.

Um das Unternehmen für ein dynamisches, aber volatiles Marktumfeld aufzustellen und im Wettbewerb weiteres Wachstum zu ermöglichen, bat die Geschäftsführung der Mer Germany Beta Partners um Unterstützung. Ziel war die Befähigung eines jungen Führungsteams sowie das Optimieren von Zielvereinbarungs- und Entscheidungsprozessen.

Durch die Reaktivierung von Objectives & Key Results (OKR) als Tool zur agilen Strategieumsetzung konnten Kommunikation und Entscheidungsfindung zu wichtigen Themen beschleunigt und vereinfacht werden. Um die Geschäftsentwicklung auf mehr Schultern zu verteilen, wurden im Rahmen einer praxisnahen „Leadership Journey“ Mitarbeitende auf ihrem Weg zu Führungskräften unterstützt und begleitet. Eine weitere Maßnahme war die Unterstützung im Change Management rund um den Roll-out einer neuen, integrierten IT-Lösung für alle Kernprozesse.

FOKUSSIERUNG: Eine auf Kontext und Bedürfnisse der Organisation angepasste Anwendung von OKR ermöglicht einen flexiblen Umgang in der Organisation mit der Komplexität und Dynamik des Geschäfts, sowohl auf der Prozess- wie auch auf der persönlichen Ebene.

KOLLABORATION: Durch den Einsatz von OKR und begleitende Maßnahmen der Team- und Leadership-Entwicklung konnten marktseitige und interne Veränderungsimpulse besser umgesetzt werden – von einer herausfordernden Marktentwicklung hin zu internen Herausforderungen wie IT-Rollouts und organisatorische Veränderungen.

Als börsennotiertes Unternehmen möchte unser Kunde die ambitionierte Wachstumsstrategie des Konzerns über seine Digitaleinheit vorantreiben. Um der hohen Dynamik und Komplexität des Vorhabens Rechnung zu tragen, sollte ein agiles und kollaboratives Konzept zur Umsetzung der Strategie eingeführt werden.

Unter dem Leitgedanken der „stabilen Flexibilität“ hat Beta Partners gemeinsam mit dem Transformation Office des Kunden und in enger Abstimmung mit dem Top-Management Objectives & Key Results (OKR) als Framework zur Strategieumsetzung ausgewählt und schrittweise eingeführt. Mit der Erfahrung aus zahlreichen OKR-Einführungen in verschiedenen Unternehmen und Branchen konnten wir ein Konzept entwickeln, das zu Kultur, Aufbau und Abläufen des Unternehmens passt.

FOKUSSIERUNG & KOLLABORATION: Es wurde ein leichtgewichtiges aber wirksames Zielsystem (Vision, Mission, Strategie, OKR) eingeführt, das die Grundprinzipien von OKR umsetzt aber mit Flexibilität an der richtigen Stelle effektiv an die Organisation des Kunden anpasst. Wichtig war, den richtigen Ausgleich zwischen den Interessen von Management und operativen Teams zu finden und die Organisation dabei zu befähigen, sich die neue Kompetenz schnell zu eigen zu machen und nach Bedarf weiterzuentwickeln.

Die Geschäftsführung der Telekom MMS beauftragte uns mit der Aktualisierung einer bis dato stark funktions- und kompetenzbasierten Organisation. Diese sollte besser vernetzt und entlang der Wertschöpfung konsequent auf den Markt ausgerichtet werden.

Nach der gemeinsamen Analyse der Ausgangslage wurde gemeinsam mit dem Führungsteam des Kunden eine Vision, ein Zielbild sowie eine anschlussfähige Change Story entwickelt. Im Rahmen der Feinkonzeption der Zielorganisation wurden anhand eines Referenzmodells Strukturen und Kernprozesse überarbeitet und ein neues Rollen- und Steuerungsmodell aufgesetzt. Dabei war die aktive Beteiligung der betroffenen Bereiche und Personen ein wichtiger Erfolgsfaktor. Während der Konzeption und zu Beginn der Umsetzungsphase fand zudem ein regelmäßiges Sparring mit der Geschäftsführung und dem Managementteam statt.

MARKTORIENTIERUNG: Ergebnis der Zusammenarbeit waren ein gemeinsam getragenes Zielbild der neuen Organisation und ein Vorgehensmodell zur Umsetzung über Rollen, Funktionen und Prozesse.

KOLLABORATION: Wichtig war die Erarbeitung des Zielbildes mit dem Managementteam, bei dem wir als Impulsgeber und Moderatoren fungiert haben. So konnte das interne Change Team in Zusammenarbeit mit dem Management eigenständig in die Umsetzung der neuen Organisation gehen.

Das börsennotierte Unternehmen stand vor der Herausforderung, mehrere Kernsysteme gleichzeitig einzuführen oder auszutauschen und eine fragmentierte IT-Landschaft zu harmonisieren. Die hohe Komplexität des Projekts mit zahlreichen internen und externen Teams erforderte es, eine gemeinsame Zielsetzung zu erarbeiten und über die lange Projektdauer im Fokus zu behalten. Zudem galt es, Anforderungen zu verhandeln, Entscheidungsprozesse zu moderieren, harmonisierte Arbeitsweisen zu etablieren und Fachleute mit digitalem Knowhow zusammenzubringen.

Im Sinne eines Change Managements arbeiteten wir eng mit den verschiedenen Projektteams und Gremien zusammen, schufen klare Arbeits- und Kommunikationsstrukturen und unterstützten die Planung und Strukturierung der Projektphasen.

Wir moderierten die Analyse und Veränderung von Prozessen und die damit verbundene Reorganisation.

Die Entscheidungs- und Lösungsfindung wurde gezielt unterstützt, um die kooperative Effizienz zu sichern. Durch Antizipation und Moderation von Konflikten schufen wir ein konstruktives Arbeitsumfeld, in dem die Zusammenarbeit der Teams systematisch gefördert wurde und die Ziele im Fokus blieben.

DIGITALISIERUNG: Das Projekt hat eine harmonisierte IT-Landschaft und eine stabile digitale Basis geschaffen. Trotz Herausforderungen behielten die Teams das Ziel im Auge, trafen fundierte Entscheidungen und korrigierten rechtzeitig Fehlentwicklungen. Eine agile Grundhaltung ermöglichte es, neue Erkenntnisse schnell in Lösungen zu integrieren.

KOLLABORATION: Die enge Zusammenarbeit und die offene Diskussion kritischer Themen führten zu einer erfolgreichen Gestaltung des Wandels und stärkten langfristig die Zusammenarbeit und Effizienz.

Ein Unternehmen aus dem Pharma-Umfeld steht vor signifikanten Herausforderungen in seinem Entwicklungsprozess. Die gewachsenen Strukturen aus der Start-up-Phase erfordern dringende Professionalisierung, insbesondere angesichts eines dynamischen Wachstums. Die fachliche Komplexität wird durch hohe Anforderungen an Dokumentation verstärkt, was sowohl Ressourcen als auch Präzision belastet. Um Prozesse effizienter zu gestalten, sind Digitalisierung und Automatisierung essenziell. Gleichzeitig besteht ein hoher Bedarf, organisatorische Engpässe zu identifizieren und Kernprozesse zu optimieren

Das Vorgehen startete mit einer Analysephase, in der Engpässe in drei zentralen Wertschöpfungsketten identifiziert wurden. Anschließend lag der Fokus darauf, durch gezielte Maßnahmen in diesen Prozessen schnell Effizienz und Produktivität zu steigern. Es wurden Digitalisierungsmaßnahmen und ein neues Prozessdesign entwickelt, ergänzt durch kostengünstige Systeme. Individuelle digitale Entwicklungen schufen Brücken um sowohl Produktions-, als auch und Prozessdaten auswerten und wertschöpfend einsetzen zu können.

DIGITALISIERUNG: Das Ergebnis war der Übergang von Excel-basierten Abläufen zu einer modernen, schlanken digitalen Organisation. Die gezielte Arbeit an den Engpässen erhöhte die Wertschöpfung, schaffte Fokus und reduzierte Komplexität.

INNOVATION: Das neue Setup ermöglicht es dem Unternehmen, die anspruchsvollen Anforderungen der Pharmabranche effektiv zu meistern, während skalierbare digitale Lösungen nachhaltiges Wachstum und Innovationsfähigkeit fördern.

Nach einer Phase starken, M&E-getriebenen Wachstums und einer Neuausrichtung des Unternehmens, haben Mitarbeiter und Führungskräfte die gemeinsame Basis für die weitere Entwicklung aus dem Blick verloren. Um die neue Strategie anschlussfähig zu verankern, sollten Purpose, Mission, Vision und Werte neu definiert und mit der Belegschaft vergemeinschaftet werden.

Im Rahmen von Interviews und Workshops und unter Berücksichtigung von Best Practices wurden im Auftrag von CEO und HR gemeinsam mit dem Executive Board wichtige Elemente des sog. normativen Managements neu definiert, darunter griffige Formulierungen für Purpose, Mission, Vision und Werte. Diese wurden mithilfe individualisierter KI-Lösungen verfeinert und aufeinander abgestimmt.

KOLLABORATIV: Alle Ergebnisse wurden mit dem Führungsteam in einem schlanken Prozess innerhalb weniger Wochen gemeinsam erarbeitet und verfeinert. Der Praxistransfer wurde gemeinsam mit Mitarbeitenden u.a. in Form von Fokusgruppen umgesetzt.

FOKUSSIERT: Ein normatives Zielsystem schafft einen stabilen Anker für die Unternehmensstrategie, an dem sich Mitarbeitende, Partner und Kunden orientieren können. So werden wichtige Leitlinien des Unternehmens transparent und besprechbar, während Strategie und Zielmanagement die Umsetzung der Unternehmensvision gestalten.

Projektleiter und Fachexperten treffen täglich geschäftskritische Entscheidungen. Sie stehen im direkten Kundenkontakt und müssen schnell auf Herausforderungen und veränderte Anforderungen reagieren. Aber wie geht man mit Zielkonflikten, unklaren Prioritäten, fehlenden Informationen und wechselnden Zuständigkeiten um?

Im Rahmen einer 12-wöchigen, praxisorientierten Learning Journey rund um das Thema “Führen ohne formale Autorität” wurden wichtige Prinzipien, Modelle und Praktiken informeller Führung erarbeitet und in Gruppenarbeiten in Präsenz und virtuell auf aktuelle Fragen und Herausforderungen der Teilnehmerinnen und Teilnehmer angewandt.

KOLLABORATIV: Im Rahmen der Veranstaltung wurde großer Wert auf praxisbezogene Gruppenarbeit, sowie den Aufbau einer Community of Interest gelegt, die als Multiplikator den Transfer in die Organisation ermöglicht.

LEAN-AGIL: Das Prinzip verteilter Führung ist eine wichtige Grundlage einer lean-agilen Organisation. Bedarfsorientierte “Führung auf allen Ebenen” beschleunigt Entscheidungsprozesse, fördert Kollaboration und wirkt Kulturmustern wie “Verantwortungsdelegation” entgegen.